Inclusione: il cuore della cultura aziendale
Su un tema così per importante per la cultura dell’azienda e per la leadership oggi, abbiamo intervistato Giuliano Sanna BU Permanent Manager e Branch Manager di Roma di NHRG
Cosa significa concretamente “inclusione” all’interno di un’azienda?
Quando parliamo di inclusione in azienda non ci riferiamo soltanto alla rappresentanza di genere o alla diversità culturale, ma a qualcosa di più profondo: la possibilità per ogni persona di sentirsi parte di un progetto, di poter contribuire con le proprie idee senza timore di essere esclusa o giudicata.
Quali sono le principali barriere che impediscono ancora oggi un ambiente di lavoro davvero inclusivo?
Sono spesso invisibili. Non parliamo solo di discriminazioni esplicite, ma di stereotipi radicati, processi poco trasparenti e stili di leadership che non lasciano spazio all’ascolto. Nella mia esperienza, ho visto come la mancanza di comunicazione chiara o di feedback strutturati possa indurre alcune persone a sentirsi “fuori dal giro”, riducendo motivazione ed engagement.
Quali sono gli elementi, a suo avviso, che possono trasformare l’inclusione in un valore competitivo?
Credo che il primo passo sia un cambio di prospettiva: bisogna passare dal “doverlo fare” al “volerlo fare”. Le aziende che investono davvero in un ambiente aperto e inclusivo sono consapevoli che le differenze rappresentano una risorsa preziosa. Senza un contesto in cui ciascuno possa sentirsi libero di esprimere il proprio contributo, anche le strategie più brillanti rischiano di non portare i risultati attesi. Un team eterogeneo, se guidato con attenzione, è naturalmente più creativo e resiliente. Lo vediamo concretamente ogni volta che affrontiamo una sfida complessa: una gara d’appalto articolata, un percorso di selezione sofisticato, oppure un progetto di formazione personalizzato. È proprio la varietà di prospettive che ci permette di individuare soluzioni innovative, che un gruppo più omogeneo difficilmente avrebbe potuto elaborare. L’inclusione, quindi, non è solo un valore etico o sociale, ma diventa un vero e proprio vantaggio competitivo. Permette alle persone di sentirsi parte di un progetto comune e di esprimere al meglio le proprie capacità, garantendo allo stesso tempo all’azienda strategie più solide e durature.
In che modo i leader e i manager possono diventare promotori attivi dell’inclusione sul posto di lavoro?
Hanno un ruolo assolutamente decisivo. Non basta proclamare dei valori: l’inclusione richiede coerenza, cioè la capacità di tradurre quei valori in comportamenti quotidiani. Questo significa, per esempio, fare in modo che durante una riunione tutti abbiano voce, anche chi tende a rimanere più silenzioso, oppure creare spazi informali di confronto, dove spesso emergono idee preziose che non trovano spazio nei contesti più strutturati. La vera responsabilità dei leader è proprio questa: dare senso e costruire un terreno fertile in cui ciascuno possa esprimersi. Perché, alla fine, la leadership inclusiva non si misura dal numero di obiettivi raggiunti individualmente, ma da quante persone si riescono a portare con sé lungo il percorso.»
